Coaching, viral change e uso del modello C.A.R.E.

viral-change

Parte seconda di “Il coaching e l’azienda come comunità”

Il coaching può contribuire al cambiamento organizzativo delle aziende? Quali modelli impiegare per ottenere modifiche sostenibili e funzionali a lungo termine? Come sviluppare il potenziale umano e collettivo dell’organizzazione? Innanzitutto partendo dal vedere l’azienda come una comunità.

di Giuseppe Petrosino

Coaching e Viral change: modelli per portare il cambiamento nelle organizzazioni

Herrero nel libro “ Viral Change ” pone le basi per un modo di innescare, diffondere e rendere stabile il cambiamento nelle organizzazioni aziendali.

Prima del viral change, i due modelli del cambiamento teorizzati partivano da due presupposti completamente differenti che davano loro due strutture opposte. Il primo, qui di seguito rappresentato graficamente, era un modello sequenziale. 

Modello di cambiamento sequenziale

Il secondo teorizza che il cambiamento non possa assolutamente essere pianificato e che ha bisogno di “succedere” in modo “biologicamente” auto-generato. Esso evolve progressivamente con dei risultati che sono totalmente non predicibili. Questo modello è inadeguato alle moderne realtà aziendali che hanno la necessità di avere la consapevolezza della direzione in cui vanno e che devono minimizzare l’incertezza dei risultati. 

L’approccio del Viral Change prende in considerazione il ruolo della pianificazione ma non supporta la l’approccio sequenziale tradizionale. Il punto di partenza è la natura di animale sociale ed imitante dell’essere umano e pone l’attenzione su come il cambiamento possa partire solo dai comportamenti, per poi diventare trasformazione culturale, mai viceversa. Il cambiamento non è un obiettivo a lungo termine ed è innescato, diffuso e reso stabile da pochi, piccoli ma potenti comportamenti che possono provocare grandi evoluzioni. 

Il Viral Change rappresentato graficamente: 

Modello di cambiamento Viral Change  

Questo approccio include delle riflessioni sul tipo di persone da cui è importante partire per poter ottenere un risultato efficace. I comportamenti che queste persone sono chiamate a mettere in atto danno avvio ad un processo virale che porta all’evoluzione dell’organizzazione. 

Queste persone, in linea con quanto proposto anche da Mintzberg, occupano posizioni intermedie nella gerarchia aziendale, conoscono la rete informale di fiducia dell’organizzazione e ne sono nodi importanti. I “change champion” sono consapevoli del perché sia necessario un cambiamento culturale all’azienda e sono coinvolti personalmente nel perseguirlo, ci tengono e vogliono prendersene cura. 

L’importanza delle reti informali nelle aziende

Kackhardt e J. Hanson nel 1993 pubblicarono un articolo dal titolo “Informal networks: the Company behind the chart”. I due autori misero in luce la differenza che esiste fra le strutture e i conseguenti processi, disegnati sugli organigrammi e progettati a tavolino dai top manager, rispetto alle reti relazionali che nella realtà dei fatti si creano spontaneamente e naturalmente fra le persone che lavorano nelle aziende.

Gli autori raccontano di come in un’azienda da loro studiata esistessero di fatto due tipi di network diversi fra di loro: uno delle competenze e uno della fiducia. Queste differenze risultarono ancora più interessanti se comparate alla struttura e i processi disegnati sui documenti ufficiali dell’azienda (es. organigramma) e all’idea che l’amministratore delegato dell’azienda stessa aveva al riguardo. 

L’articolo indica quanto sia  importante  essere consapevoli della composizione del proprio network e del suo stesso funzionamento. Senza tale consapevolezza, è molto difficile, se non impossibile, rendere effettive le decisioni prese, i progetti avviati e i cambiamenti innescati. Se i piani d’azione che si vogliono applicare non tengono conto della rete informale sono infatti destinati al fallimento, nonostante i miglioramenti che potrebbero portare alle persone. 

La rete fra le persone ha un ruolo fondamentale per facilitare od ostacolare un cambiamento 

Focus sull’individuo: il successo nell’economia della conoscenza

Drucker nel 1999, in un articolo dal titolo “Managingoneself”, pone l’attenzione al ruolo fondamentale che ha assunto la consapevolezza di sé stessi nella “economia della conoscenza”. Il contesto affermatosi negli ultimi decenni offre opportunità mai viste prima ma richiede ai propri attori la capacità di capire quando è necessario cambiare e mantenersi coinvolti e produttivi in carriere che sono diventate molto lunghe e tutt’altro che lineari.
Per poter realizzare tutto questo, coltivare la propria consapevolezza diventa essenziale.
L’autore propone alcune domande da porsi per potersi conoscere meglio e poter quindi lavorare perseguendo l’eccellenza nel contesto in cui operiamo. 

 foto3-art-GP

Attraverso la conoscenza di sé stessi, del proprio modo di lavorare, dei propri valori e dei propri punti di forza, abbiamo la possibilità di poter cogliere occasioni che non erano mai state offerte alle generazioni precedenti alle nostre e che possono rendere il percorso professionale una parte fondamentale del percorso di crescita e realizzazione umano. 

Andando più in profondità nell’individuo: “the power of vulnerability”

Brown in uno dei “TED TALK” più visualizzati di sempre, pone la sua attenzione su un punto fondamentale.Cosa distingue le persone che hanno un forte sentimento di appartenenza da quelle che hanno difficoltà a raggiungerlo? Qui di seguito ritengo utile riportare alcuni passaggi della presentazione della dottoressa Brown.

“C’era una sola variabile che separava le persone che hanno un forte senso di amore e di appartenenza e le persone che hanno difficoltà a raggiungerlo. E cioè, le persone che hanno un forte senso di amore e appartenenza credono di meritarsi amore ed appartenenza. Tutto qui. Credono di meritarselo.” 

“Ed ecco cosa ho scoperto. La cosa che avevano in comune era un senso di coraggio. E voglio distinguere per voi tra coraggio ed audacia per un minuto. Coraggio, la definizione originale di coraggio quando inizia ad essere utilizzato nella lingua inglese viene dal termine latino cor, che significa cuore — e la definizione originale serviva a raccontare la storia di chi tu sei con tutto il tuo cuore. Per cui queste persone avevano, semplicemente, il coraggio di essere imperfetti. Avevano la compassione di essere gentili con se stessi prima, e poi con il mondo, perché, come dimostrato, non possiamo essere compassionevoli con altre persone se non riusciamo a trattare bene noi stessi. E l’ultima cosa che avevano era — connessione e qui viene la parte difficile — come conseguenza dell’autenticità, avevano la volontà di abbandonare il sé ideale per essere se stessi cosa che va assolutamente fatta per la connessione.” 

Conoscersi, capirsi, prendersi cura di sé e degli altri. Queste sono probabilmente alcune caratteristiche che consentono a agli essere umani di vivere una vita che ci porti verso qualcosa che va oltre sé stessi, che punti alla realizzazione della propria felicità, parola che sembra essere divenuta spaventosa, oltre che decisamente sconnessa dal lavoro, nonostante esso sia una parte importante delle nostre vite. 

Quale ruolo per il coaching?

A questo punto ritengo di poter condensare alcune parole chiave che possono rappresentare il filo conduttore dei lavori fin qui esposti. 

 Modello di cambiamento organizzativo con il coaching

Il coaching è un metodo che attraverso l’utilizzo di alcuni strumenti porta allo stabilirsi di una relazione fra coach e coachee che ha lo scopo di facilitare l’aumento del rado di consapevolezza del coachee e la conseguente autodeterminazione di obiettivi che diventano poi oggetto di piani di azione per realizzarli. 

Il coaching, sia esso individuale, sia di gruppo può rappresentare un innesco potentissimo per dare avvio ad un movimento che da individuale può diventare di comunità e che può far muovere le persone che appartengono ad un’azienda verso la coesione e la comunanza di scopo che le può trasformare in comunità. La consapevolezza di sé e del gruppo può rendere le persone decisamente più in grado di interpretare le necessità di organizzazioni che si muovono in un contesto che è molto diverso dal passato e che offre opportunità enormi ma porta anche rischi poco conosciuti e riconoscibili. 

Il collegamento con il metodo C.A.R.E.® (Consapevolezza, Autodeterminazione, Responsabilità, Eudaimonia) metodo originale sviluppato da Incoaching®, è a questo punto evidente. Ritengo che Il coaching possa essere l’innesco, la spinta e il supporto a quello che, partendo da un singolo individuo, dalle sue motivazioni, potenzialità e desideri, possa diventare un percorso volto alla trasformazione delle moderne organizzazioni aziendali verso un ruolo che ormai trascende la pura finalità economicista ma che è fondamentale dal punto di vista sociale. Questo tipo di trasformazione, oltre che essere importante per le persone che fanno parte delle organizzazioni aziendale, è l’unica via per rendere sostenibile le aziende stesse e l’economia stessa su cui è basata la nostra organizzazione sociale. 

Modello di cambiamento organizzativo con il coaching e il matodo C.A.R.E.

 

 Bibliografia 

  1. H. Mintzberg “Building Companies as communities” – harvard business review • July–August 2009 
  1. L. Herrero “Viral Change – The alternative to slow, painful and unsuccessful management of change in organizations” second edition ed. Meetingminds 
  1. Krackhardt – Hanson Informal networks: The company behind the chart – harvard business review • july–august 1993 
  1. F. Drucker “Managing Onself” – harvard business review • Best of HBR 1999 
  1. https://www.ted.com/talks/brene_brown_on_vulnerability/transcript?language=it 
  1. A. Panitti – F. Rossi “L’essenza del coaching” – Il metodo per scoprire le potenzialità e sviluppare l’eccellenza – ed. FrancoAngeli