Il coaching e l’azienda come comunità

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Il coaching può contribuire al cambiamento organizzativo delle aziende? Quali modelli impiegare per ottenere modifiche sostenibili e funzionali a lungo termine? Come sviluppare il potenziale umano e collettivo dell’organizzazione? Innanzitutto partendo dal vedere l’azienda come una comunità.

di Giuseppe Petrosino

Premessa

L’attività lavorativa organizzata è diventata una parte fondamentale della società. Le aziende hanno infatti acquisito un ruolo di influenza sociale sempre più importante fino a diventare oggi il luogo e il gruppo che assorbono la più grande parte della vita delle persone adulte. 

Le organizzazioni aziendali sono da tantissimi anni oggetto di studio da molteplici punti di vista. Negli ultimi decenni lo studio delle organizzazioni aziendali ha portato all’affermarsi dell’idea che esse possano diventare un luogo dove le persone trovano una parte importante della propria auto-realizzazione. 

Su questa idea si installa altresì la convinzione, sempre più diffusa, che persone motivate, con un forte senso di appartenenza e di merito, rispettate e valorizzate secondo le proprie inclinazioni, possano portare a risultati significativamente migliori, e ancora di più, sostenibili, rispetto a persone che fanno parte di organizzazioni in cui non ci siano queste condizioni. 

L’azienda come comunità

Nel 2009 Henry Mintzberg, in un articolo dal titolo “Rebuilding Companies as Communities”, pone l’attenzione su una crisi dalle proporzioni molto più ampie di quella  economica: la scomparsa del senso di comunità in seno alle aziende, ovvero di quel sentimento di appartenenza e di attenzione verso qualcosa che va al di là del singolo individuo. 

La leadership è stata vista per decenni come la panacea di tutti i mali organizzativi: l’autorità esercitata da pochi manager ad altissima performance è stata per anni considerata il modello organizzativo più efficiente possibile. La crisi generata da guide esclusivamente individualistiche e “top-down” è risultata evidente in particolar modo dall’esplosione della cosiddetta bolla immobiliare negli Stati Uniti in poi. La mancanza di consapevolezza di coloro che guidano le organizzazioni da un lato, e di coloro che devono lavorare per raggiungere gli obiettivi fissati dai primi, dall’altro, ha creato un vuoto gestionale profondo. Chi si occupa dell’esecuzione delle decisioni del top management non ha alcuna cognizione delle motivazioni che le hanno generate.  Chi impone le direttive  spesso non ha alcuna consapevolezza di ciò che succede al livello esecutivo. 

Mintzberg non rinnega l’importanza dell’individualismo come fonte di leadership e di sviluppo personale ma sostiene che da solo esso non basta. 

L’autore dell’articolo afferma che l’uomo, per poter funzionare al meglio, ha la necessità di un sistema sociale più grande di lui e definisce la comunità come il collante sociale che lega gli individui accomunati dalla ricerca di un bene superiore al singolo. 

La comunità è qualcosa che riguarda il singolo: la persona infatti è portata a preoccuparsene, ricevendo in cambio un’energia positiva: un riconoscimento e un’individuazione dati dal senso di appartenenza. Quando un’azienda diventa una comunità le persone sono fedeli le une alle altre e sono impegnate al raggiungimento di uno scopo collettivo perseguito con passione. 

Ritengo anche che persone con un forte senso di appartenenza ad una comunità siano inclini a mantenerla protetta dai rischi che il contesto determina intrinsecamente. Quando prima mi preoccupo e poi mi occupo di qualcosa a cui tengo, sarà più probabile che io sia disposto a fare tutto il possibile per difendere la mia comunità piuttosto che un’azienda che non percepisco come qualcosa anche di mio. 

In questa situazione le aziende diventano attrattive per tutti coloro che con il loro talento possono aiutare la comunità a raggiungere il proprio obiettivo e a renderlo sostenibile. Oltre a trattenere le persone più talentuose una comunità sarà molto più in grado di essere attrattive per talenti esterni che cercano un terreno fertile in cui sviluppare il loro talento. 

L’autore sintetizza le patologie organizzative sin qui esposte in un’unica parola: “macroleading” ovvero l’esercizio di un’autorità proveniente dall’alto da parte di leader inavvicinabili. 

In opposizione a questo rischio  viene proposto un modello di “ledership impegnata” e di una “gestione distribuita” che ricorre anche in un interessante filone di ricerca che pone l’attenzione sulla “leadership diffusa”. In questo modello il leader di una comunità dovrebbe arrivare a sentirsi personalmente partecipe, per poter coinvolger gli altri, i quali potranno quindi prendere delle iniziative e lavorare con consapevolezza, autonomia e responsabilità. Il precedente concetto viene riassunto nell’espressione: “Enough leadership” che richiama la leadership situazionale e si contrappone nettamente al modello di leadership “eroica e autoritaria” a cui tanta fiducia è stata data in passato. 

Come si possono ricostruire le aziende come comunità? 

Secondo Mintzberg l’approccio che fino ad oggi è stato più utilizzato per la gestione del cambiamento è troppo incentrato sulla figura del leader, da cui parte un processo lineare “top down”. Nell’articolo citato si propone un approccio che non sia né top down né bottom up, ma che dall’interno vada verso l’esterno dell’azienda. 

Secondo questo approccio è proprio all’interno del middle management che si trovano più facilmente gli elementi necessari a ricostruire un’azienda come una comunità: 

  • Il senso di comunità che spesso si nasconde da leader che non lo vedono di buon occhio 
  • La conoscenza profonda dell’azienda 
  • La dedizione e l’impegno finalizzati alla sua sopravvivenza 

Il primo passaggio individuato per iniziare a ricostruire una comunità è interrompere tutto ciò che la scoraggia: interrompere quindi tutti quei comportamenti depotenzianti che minano la fiducia, elemento essenziale di una comunità in cui vi siano impegno e collaborazione spontanea finalizzati alla sostenibilità. 

Un altro elemento fondante è una cultura solida e motivante. Le persone devono sapere dove si trovano: “un’azienda senza una cultura motivante è come una persona senza personalità: carne e ossa senza forza vitale, senz’anima”. 

Infine, quale ruolo hanno i leader in un’organizzazione che vuole trasformarsi in una comunità? La posizione del leader dovrebbe essere al centro della comunità con la funzione di facilitatore del cambiamento, e riconoscendo che il cambiamento verrà compiuto dagli altri. 

Quali passi concreti è quindi necessario attuare per poter sviluppare un’azienda come una comunità? 

Il primo passaggio è  di iniziare da piccoli gruppi di middle manager “engaged” che  sono  più efficaci  nella creazione di una comunità compatta rispetto a un approccio basato su una forte leadership o su percorsi di formazione individuale. 

Il middle management  non deve però necessariamente attendere che sia l’azienda a creare l’opportunità di instillare un cambiamento ma può organizzarsi per pensare  autonomamente  al proprio sviluppo. Prendersi quindi del tempo in contesti informali per incontrarsi e confrontarsi è una strada che può portare a risultati eccellenti. In un percorso di questo tipo l’autonomia, la motivazione, la fiducia e la chiarezza di visione possono trovare un terreno decisamente fertile. 

L’elemento chiave di successo del passaggio descritto nel paragrafo precedente è che i manager inizino a fare la cosa di cui hanno più bisogno ma che non viene fatta quasi mai: fermarsi e riflettere. È piuttosto paradossale che proprio chi è chiamato a guidare dei team o delle intere organizzazioni non abbia modo di fermarsi e pensare al perché, al come e al cosa sta facendo. Fermarsi, allontanarsi dalla pressione e dalla frenesia che contraddistingue il lavoro dei manager delle organizzazioni moderne è cruciale. 

Le riflessioni di questi gruppi di manager danno vita naturalmente a piccole iniziative concrete che possono poi diventare grandi strategie. La strategia di un’azienda è spesso vista come qualcosa che viene elaborata ai suoi vertici e che debba poi essere implementata ai livelli inferiori. In un contesto con una gerarchia aperta è invece possibile che i middle manager diventino un collegamento fra operatività e strategia, collegamento che nella sua multi-direzionalità diventerebbe lo snodo cruciale su cui basare la comunità, così fondata. 

Vi sono altri spunti interessanti sul tema dell’implementazione del cambiamento e sul ruolo che hanno le reti informali nella vita delle aziende.

Scopri di più nella seconda parte dell’articolo “Coaching e Viral Change”